Generationswechsel bei DAHW Indien

Jayaraman Ravichandran und Nachfolger Vivek Srivastava in Würzburg

Jayaraman Ravichandran (re) und Nachfolger Vivek Srivastava (li) in Würzburg, beim Besuch des DAHW HQ. || Bild: DAHW / Judith Mathiasch

Der langjährige DAHW-Repräsentant in Indien, Jayaraman Ravichandran, wird im kommenden Jahr in den Ruhestand gehen. Dafür beginnt er jetzt, seinen Nachfolger Vivek Srivastava einzuarbeiten. Insgesamt zehn Monate wird die Übergabe dauern, die zugleich mit einer Neustrukturierung verbunden ist. Der neue Mann ist schon jetzt Regionalrepräsentant für Asien und wird Ravichandran dann auch als Geschäftsführer von GLRA India ablösen.


(Würzburg / Chennai, 1. Juli 2016)

Die DAHW Deutsche Lepra- und Tuberkulosehilfe in Indien ohne „Mr. Ravi“, wie Jayaraman Ravichandra von jedem kurz genannt wird? Kaum vorstellbar für alle Mitarbeiter, Freunde oder Spender, die sich mit der Arbeit auf dem Subkontinent auskennen. Seit nunmehr 36 Jahren arbeitet er für die DAHW in Indien.

Sein Nachfolger wusste bis vor wenigen Jahren nicht einmal, dass es Lepra überhaupt noch gibt: „Ich war schockiert, als ich 2011 in Kolkata zum ersten Mal von Lepra gehört hatte“, schämt sich Vivek Srivastava fast für seine frühere Unkenntnis: „Aber uns wurde immer gesagt, dass wir ein modernes Land seien und solche alten Krankheiten längst besiegt hätten. Dabei sind allein im vergangenen Jahr mehr als 120.000 Menschen in Indien neu an Lepra erkrankt, mehr als eine Million Menschen lebt mit leprabedingten Behinderungen. Doch wer davon nicht direkt betroffen ist, erfährt dies nicht.“

Heute weiß er, dass der von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) geprägte Begriff „Eliminierung“ mitverantwortlich für das Unwissen im Land mit den weltweit meisten Leprakranken ist. Eliminierung nach WHO bedeutet, die Lepra gilt als eliminiert, wenn die Zahl der registrierten Patienten zu einem bestimmten Zeitpunkt weniger als zehn pro 100.000 Einwohner beträgt. Wie viele Menschen dann noch daran erkrankt sind oder erkranken wird in diesem reinen Statistikkonstrukt nicht mehr bewertet.

„Unter ‚Eliminierung‘ hatte ich auch etwas anderes verstanden, bis Mr. Ravichandran es mir erklärt hat“, sagt Srivastava. Dann springt sein Vorgänger ein und erzählt aus seinem reichhaltigen Erfahrungsschatz: „Die Regierung hat willkürlich die Stichtage verändert, kurz vor diesen Stichtagen bekommen Patienten, die eigentlich noch einige Monate in Behandlung sein müssten, die Medikamente für den Rest ihrer Therapie mit nach Hause. Und dann werden sie rechtzeitig vor dem Stichtag aus den Listen gestrichen, weil sie ja nicht mehr in Behandlung sind. Außer uns und unseren ILEP-Partnern kümmert sich niemand mehr um diese Menschen.“

Und mehr als 9% aller Neuerkrankungen betreffen Kinder unter 14 Jahren. Eigentlich sollte dieser Anteil unter 5% liegen – sind es mehr, ist dies ein wichtiger Hinweis, dass die Übertragung ungehindert weitergeht. „Wahrscheinlich stecken sich viele Kinder bei den Familienmitgliedern an, die mit ihren Medikamenten für drei oder vier Monate nach Hause geschickt werden“, so die Erfahrung des langjährigen DAHW-Mitarbeiters: „Diesen Menschen geht es oberflächlich wieder gut, und niemand hat ihnen erklärt, warum es so wichtig ist, die Therapie bis zum Ende fortführen zu müssen. Also verkaufen sie die Antibiotika im Wert von zwei bis drei Monatseinkommen, weil sie es nicht besser wissen und diejenigen, die es hätten wissen müssen, es ihnen nicht richtig erklärt haben.“


Symbolische Übergabe zwischen Ravichandran und Srivastava

Symbolische Übergabe zwischen Ravichandran und Srivastava
Bild: DAHW / Jochen Hövekenmeier

Es wird also viel Arbeit geben für die kommenden Jahre, da ist sich Srivastava sicher. Wie sein Vorgänger hat er zuvor bei einer Unternehmensberatung gearbeitet – Ravi als Finanzexperte, er als Management-Berater. Der promovierte Betriebswirt hat große Unternehmen beraten, wie sie ihre Arbeit effizienter gestalten können und war dabei sehr erfolgreich. Aber es gibt mehr im Leben als Erfolg und Honorar, das hat er durch seine beiden Kinder gelernt: „Was nutzt das ganze Geld, wenn man auf der Straße die Augen verschließen muss vor den Problemen, die 80% aller Inder haben und mit denen sie sich täglich plagen müssen? Prekäre Arbeitsverhältnisse sind Gründe für Unterernährung und schlechte Wohnverhältnisse, die wiederum Auslöser von Krankheiten der Armut wie Lepra oder Tuberkulose sind.“

Ravi muss schmunzeln, hat er diesen Denkprozess doch auch vor 36 Jahren am eigenen Leib erlebt, als er aus seiner „heilen Welt“ der neuen indischen Mittelschicht von seinem damaligen Chef mitgenommen wurde in die schlimmsten Slums der Millionenstadt Chennai. Dieser Anschub war bei Srivastava nicht nötig: Seit er erfahren hatte, welch großes Problem Lepra in Indien immer noch ist, hat er sich selbst auf Spurensuche begeben und viel von den Dingen gefunden, die für die meisten Inder Alltag sind, den Menschen aus der Mittelschicht aber zumeist verborgen bleiben, obwohl sie sich quasi vor der Haustür abspielen. Das zu ändern wird eine riesige Herausforderung sein in einem Land, in dem die teuren Villen der Reichen durch Wanderarbeiter gebaut werden, die mit ihren Kindern auf den Baustellen leben und so kaum einen größeren Kontrast bieten könnten.

Zum offiziellen Auftakt der Stabübergabe waren der 59-jährige Ravichandran und der 43-jährige Srivastava gerade in der Würzburger DAHW-Zentrale


Interview Jayaraman Ravichandran und Vivek Srivastava

Mr. Srivastava, was sind ihre langfristigen Ziele?

Srivastava: Ich würde gern so lange hier arbeiten wie „Ravi“, aber das werde ich wohl nicht schaffen…

Ravi: Ich habe ja auch viel eher angefangen und nicht gleich als CEO.

Wie dann?

Ravi: Als Finanzexperte, und nicht mal als Chef der Buchhaltung. Das war 1980, ich hatte vorher für ein Beratungsunternehmen gearbeitet, das schließen und alle Angestellten entlassen musste. Eigentlich wollte ich einen „besseren“ Job haben mit mehr Gehalt. Da kam das Angebot der DAHW und ich dachte: Okay, als Überbrückung geht das so gerade. Bis ich ziemlich schnell überzeugt war, dass auch die Gewissheit, im Beruf Gutes zu tun, eine Form von Bezahlung sein kann.

Sie mussten sich hocharbeiten, nach vielen Jahren als Direktor für Finanzen wurden Sie erst vor fünf Jahren Geschäftsführer. Sind Sie neidisch auf Ihren Nachfolger?

Ravi: Auf keinen Fall. Es ist sogar ein Vorteil für uns, dass er gleich als CEO anfängt. Vivek kann jetzt Strukturen verändern, weil er selbst nicht befangen ist durch die jahrelange Gewöhnung an das alte System. Und er muss sich nicht fragen lassen, ob er denn dieser Aufgabe gewachsen sei.

Mussten Sie doch auch nicht…

Ravi: Aber nur, weil ich schon sechs Jahre zuvor beweisen konnte, dass ich es kann. Obwohl eigentlich Finanzchef, hatte ich die Verantwortung für die komplette Fluthilfe nach dem Tsunami Ende 2004. Es kamen viele Spenden und wir haben im Süden Indiens einige Jahre lang alles wieder aufgebaut. Als ich dann CEO wurde, wussten alle, dass ich unsere Organisation auch dann führen kann, wenn es mal schwierig werden sollte.

Vivek Srivastava

Als Nachfolger von Mr. Ravi tritt Vivek  Srivastava ein großes Erbe an aber er freut sich auf die Herausforderung.
Foto: DAHW / Jochen Hövekenmeier


Zurück zu den Plänen Ihres Nachfolgers: Wie werden die aussehen?

Srivastava: Wir werden weiter für die Menschen arbeiten, die an Krankheiten der Armut und ihren Folgen leiden. Diese Aufgabe und dieses Ziel dürfen wir niemals aus den Augen verlieren – egal, was wir auch machen und wie wir es machen. Und wir werden garantiert nicht alles anders machen als bislang.

Einiges aber schon. Was denn genau?

Srivastava: Da sind die Rechtsformen unserer Organisation und ihrer Ableger. Wir haben zum Beispiel seit vielen Jahren eine kleine Fabrik, die Moosgummi-Einlagen produziert. Das ist wichtig für Menschen, die als Folge von Lepra kein Gefühl mehr in den Füßen haben und spezielle Schuhe benötigen. Wenn wir dort die Rechtsform ändern, in Deutschland entspräche dies einer gemeinnützigen GmbH, dann müssten wir keine Steuern zahlen, weil doch klar ist, dass wir damit keinen Gewinn im eigentlichen Sinn erwirtschaften wollen. Selbst, wenn wir mal deutlich mehr auch an andere Organisationen verkaufen sollten, wird das, was unterm Strich übrig bleibt, in die Projektarbeit fließen.

Und weitere Änderungen?

Srivastava: Ideen habe ich schon einige, ich komme ja aus der Unternehmensberatung und habe mir die Organisation von GLRA India genau angesehen. Dabei kommen dann automatisch viele Ideen, was man anders machen könnte. Ich sage bewusst anders, denn ob es dann besser wird, muss man zunächst mal durchspielen und – wenn man von den Vorteilen überzeugt ist – ausprobieren.

Das ist dann auch ein Grund für die lange Zeit der Übergabe?

Srivastava: Ganz genau. Es wäre doch vermessen von mir, schon nach wenigen Tagen oder selbst Wochen sagen zu können, wir machen jetzt alles anders, weil es dann besser wird. Und es wäre nicht nur vermessen von mir, sondern auch unfair Ravi gegenüber.

Was jahrelang gut war, ist doch nicht urplötzlich von einem auf den anderen Tag schlecht. Aber in jeder Organisation, selbst in der allerbesten, schaut man ständig, was man wo noch besser machen könnte. Und man sieht es auch nicht sofort, wenn man täglich und eigentlich sehr erfolgreich arbeitet. Ich werde mich jedenfalls nicht auf die Suche nach Schuldigen begeben, wenn mal etwas nicht so funktioniert, wie ich mir das vorstelle, sondern so anpassen, dass es dann wieder richtig funktioniert. Was das genau sein wird, werde ich also erst genau sagen können, wenn ich wirklich alle Bereiche unserer Organisation kennengelernt habe. Und ich möchte wirklich alles sehen, nicht nur die Büros, sondern auch die Menschen in den Projekten und alles, was dazwischen liegt.

Sie haben sich viel vorgenommen. Haben Sie das geahnt, als Sie sich beworben haben?

Srivastava: Nein, nicht in diesem Umfang. Ich kannte zwar Organisationen, die sich mit Tuberkulose oder HIV/Aids beschäftigt haben, aber da war ich nur als Berater tätig und musste nicht selbst Verantwortung übernehmen. Viele Chefs vergessen doch, was Verantwortung bedeutet: Man ist nämlich auch verantwortlich für die Menschen, um die es geht. In unserem Fall sowohl für die Patienten als auch die eigenen Mitarbeiter und die unserer Projektpartner. Als Berater konnte ich einfach vorschlagen, wo wieviel eingespart werden kann. Als CEO habe ich diese Ideen auch, aber kann sie nicht immer so umsetzen, wenn ich als soziale Organisation auch wirklich sozial handeln will. Dann werden Veränderungsprozesse schon allein durch diese Verantwortung deutlich langsamer als in gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen.

Haben Sie konkrete Beispiele dafür?

Srivastava: Nein, noch nicht, weil wir ja zuerst mal konkret über Veränderungen nachdenken müssen. Aber aus eigener Erfahrung kann ich ein Beispiel über mangelnde soziale Kompetenz bringen: Als ich von GLRA India zum Vorstellungsgespräch eingeladen wurde, hatte ich ein riesiges Problem. Mein alter Arbeitgeber hat uns zwar Urlaub gewährt, wollte aber immer wissen, wohin wir fahren. Die hatten eine panische Angst davor, dass man zu anderen Unternehmen wechselt und es wurden schon Leute entlassen, weil ihnen nachgewiesen wurde, dass sie gelogen hatten. Also habe ich meinen Chef gesagt, dass ich von einem deutschen Hilfswerk eingeladen wurde. Der wusste, dass Hilfswerke weniger Gehalt bezahlen und konnte sich nicht vorstellen, dass jemand dorthin wechseln könnte. Ich bekam also meinen Urlaub konnte zum Vorstellungsgespräch gehen und bekam später die Mitteilung, dass sie mich haben wollen. Als ich mit meinem damaligen Chef über den Kündigungstermin sprechen wollte, hat er mich sofort rausgeschmissen und mein Gehalt gesperrt. Das nenne ich fehlende soziale Verantwortung, denn meinen Kindern oder Freunden würde ich ein solches Unternehmen niemals empfehlen. Die DAHW hingegen hat ihre soziale Verantwortung ernst genommen, obwohl ich noch gar kein Mitarbeiter war. So habe ich ein paar Wochen früher anfangen dürfen als ursprünglich geplant.

Das Interview führten Sabine Ludwig und Jochen Hövekenmeier